Por Antonio Nieto-Rodriguez

Trad. Teresa Woods  |

23.11.2017  |

Al principio, las empresas vendían productos. Y luego, servicios. Durante los últimos años, el consejo de moda ha sido que las empresas vendan experiencias y soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes.

Es cierto que las empresas hacen todas estas cosas. Pero cada vez más, lo que venden son proyectos. Para entender la diferencia, piense en una empresa de calzado deportivo como Nike o Adidas. Un enfoque centrado en el producto significa un enfoque centrado en la venta de zapatillas para correr. Un enfoque centrado en la experiencia podría significar vender una membresía a un club local de atletismo. Un enfoque centrado en las soluciones puede significar averiguar cómo ayudar a los consumidores a alcanzar su peso ideal. Si bien está claro que estas opciones ofrecen más valor que simplemente vender un par de zapatillas, también tienen sus limitaciones. Vender productos limita los ingresos que pueden generar los clientes; a menos que se innove y se actualice continuamente la oferta, la tasa de abandono de los clientes tiende a ser alta e incentivar las recompras puede resultar difícil. Vender experiencias proporciona beneficios intangibles que son difíciles de cuantificar y medir, que a menudo se centran en satisfacer las necesidades de un único cliente y evitar cualquier producción masiva. Vender soluciones se hizo popular a principios de la década de 2000, cuando los clientes no sabían cómo resolver sus problemas. Pero hoy, en la era de internet, las personas pueden hacer sus propias investigaciones y encontrar posibles soluciones por sí mismas.

Centrarse en vender proyectos significaría ayudar a alguien a hacer algo más específico, como participar en el Maratón de Boston (EE. UU.). Nike podría proporcionar el equipo deportivo tradicional, pero además podría incluir en la oferta un programa de entrenamiento, un plan dietético, un entrenador y un sistema de monitoreo para ayudar a los consumidores a lograr su sueño. El proyecto tendría un objetivo (acabar el maratón) y unas fechas de comienzo y fin claras.

Y ese es solo un tipo de proyecto. Mucho más que los productos, las posibilidades que ofrecen los proyectos son infinitas.

De productos a proyectos en Philips

Piensa en la evolución de Philips. Fundada en Eindhoven, al sur de los Países Bajos en 1891 por Gerard Philips y su padre Frederik, la empresa comenzó produciendo lámparas de filamento de carbono. Su éxito se logró mediante una cultura de la innovación y la rápida introducción de productos nuevos. Durante más de un siglo de existencia rentable, la gama de productos ofrecidos por la compañía se ha multiplicado. En la actualidad, Philips produce de todo, desde desfibriladores externos automáticos hasta iluminación de bajo consumo para ciudades enteras. Incluso aplica su tecnología de sensores inteligentes al cepillado de dientes.

Esta profusión de productos significa que Philips es rica en efectivo. Sus ventas, sin embargo, se han estancado durante la última década. Las dudas sobre la compañía también se han visto reflejadas en el precio de las acciones. Esta cambiante realidad llevó a Philips a hacerse un riguroso autoexamen. Identificó como elementos cruciales que era necesario abordar la ausencia de enfoque y la falta de capacidad para implementar nuevas estrategias. Hace cinco años, ante una competencia cada vez más intensa, la junta directiva de Philips dividió la organización en tres compañías diferentes: Salud del Consumidor, Iluminación y Atención Sanitaria.

Después lanzó Accelerate, un programa diseñado para impulsar el crecimiento del grupo al transformar cada nueva compañía independiente en una organización centrada en un aspecto y sector específicos. En el centro de los cambios provocados por el programa Accelerate están los proyectos.

Con los años, Philips se había convertido en una matriz compleja y enrevasada. Las responsabilidad y la rendición de cuentas se compartían entre muchos productos, unidades, países, regiones, funciones y la sede central. La compañía decidió entonces simplificar esta estructura tan arcaica, tan poco eficiente.

Para ello, Philips colocó los proyectos en primer plano. Los proyectos fueron identificados como la mejor estructura de gestión para romper los silos y alentar a los equipos a trabajar de forma transversal (de extremo a extremo) dentro de la organización.

Como parte de esto, Philips Health Tech se dividió en tan solo tres divisiones. Para lograrlo, fue vital un aumento considerable en el volumen de trabajo ejecutado a través de proyectos. El cambio fue pasar de vender a los clientes algunos productos cada año a forjar una relación, un compromiso, a lo largo de décadas.

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta Philips Health Tech es que la esperanza de vida de sus productos es cada vez más corta. Poco después de salir al mercado, la competencia ya ha copiado los nuevos productos, lo que obliga a bajar sus precios. Estos productos pronto se convierte en un artículo de consumo más. Esta dinámica, además, elimina cualquier oportunidad de conseguir márgenes estables, e interesantes, a largo plazo. Philips ha tenido este mismo problema incluso con sus productos médicos de gama alta. Cambiar su enfoque para vender proyectos en lugar de productos fue una respuesta estratégica a este problema.

Philips vende dispositivos médicos de alta tecnología, por ejemplo. En el pasado, los vendía simplemente como productos (y todavía lo hace). Pero ahora Philips busca los proyectos que utilizarán sus productos. Si se está estudiando la apertura de un nuevo centro de atención médica, Philips buscará convertirse en socio desde el comienzo del proyecto, formar parte de su puesta en marcha y el mantenimiento futuro.

Entre los resultados de este proyecto hay una asociación entre Philips y la red sanitaria WMC Health destinada a mejorar la atención médica de millones de pacientes del valle Hudson en Nueva York (EE. UU.). A través de esta asociación a largo plazo, Philips ofrece a WMC Health una amplia gama de proyectos clínicos y de consultoría clínica, así como tecnología médica avanzada como sistemas de imagen médica, la monitorización de pacientes, la telemedicina y soluciones de informática clínica.

A través de acuerdos similares con Philips, los hospitales han podido aumentar significativamente la productividad de departamentos como radiología y reducir los tiempos de espera para resonancias magnéticas a la mitad. Estas organizaciones están logrando una reducción del 35 % del gasto en tecnología al mismo tiempo que mejoran la calidad clínica.

La revolución del proyecto

Philips no está sola en adoptar un enfoque más centrado en la venta de proyectos como un medio de transformación disruptiva. En Microsoft, todo el enfoque de la compañía se ha trasladado a los servicios basados en la nube, la mayoría de los cuales se ofrecen como proyectos. Ahora tiene alrededor de 10.000 proyectos operativos. Airbnb, valorada este año en 30.000 millones de dólares (unos 26.000 millones de euros), ya vende “experiencias” -pequeños proyectos de turismo- como una forma de generar nuevas fuentes de ingresos y de sobreponese al mayor escrutinio regulatorio en algunos de sus mercados más grandes. La industria biofarmacéutica también busca trabajar con gobiernos y otros compradores en programas específicos de tratamientos en vez de tan solo vender fármacos sueltos.

Claramente, el cambio hacia convertirse en una organización impulsada por proyectos que vende proyectos en lugar de productos o servicios supone desafíos importantes para las empresas y sus modelos de negocio. Al trabajar en proyectos a lo largo de mi carrera, he identificado los siguientes como los más importantes:

  • Flujos de ingresos. Los ingresos se generán de forma progresiva durante largos períodos de tiempo y no inmediatamente después de la venta de un producto. Esto afectará la forma en la que se reconocerán los ingresos, así como las políticas contables y la valoración económica general de la empresa.
  • Modelo de precios. Se necesitará desarrollar nuevos modelos de precios. Resulta más fácil valorar un producto, para el que se conocen la mayoría de los costes fijos y variables, que un proyecto, al que afectan muchos factores externos.
  • Control de calidad. Ofrecer productos de calidad no bastará para cumplir con las expectativas del cliente. Los servicios de implementación y postimplementación también deberán ser de la más alta calidad posible para garantizar que los clientes continúen comprando proyectos.
  • Marca y marketing. El marketing tradicional se ha centrado en los beneficios inmediatos a corto plazo. Los equipos de marketing deberán promover los beneficios a largo plazo de los proyectos vendidos por la organización.
  • Equipo comercial. El comprador del proyecto ya no será el departamento de compras de una organización. Las ventas se dirigirán a los líderes del negocio, por lo que el equipo comercial y sus habilidades deberán actualizarse con competencias de estrategia y gestión de proyectos.

Haga una pausa y considere lo que su organización vende ahora. ¿Es un proyecto? Cada vez más, la respuesta es clara y afirmativa. Si no, tenga cuidado: pronto sus productos podrían convertirse en parte de un proyecto vendido por otra persona.

  • Antonio Nieto-Rodriguez (antonionietorodriguez.com) es un experto líder en la gestión de proyectos y la implementación de estrategias. Antonio es el  Director de Administración de Programas en GlaxoSmithKline Vaccines y el antiguo presidente del Project Management Institute. Anteriormente, trabajó como Jefe de Gestión de Cartera Transversal en BNP Paribas Fortis para la Junta Directiva. Es autor de The Focused Organization y ha enseñado administración de proyectos durante más de una década a altos ejecutivos del Instituto de Empresa, Duke CE, Solvay Business School y Vlerick.