Por Joseph Grenny   |
Trad. Teresa Woods  |

2 de abril, 2018 |

El jefe de Rick cree que Rick es tanto brillante como un tirano. Recientemente le contó a Rick que no se le había incluido en el plan de sucesión para convertirse en el próximo CEO porque su termperamento volátil podría destruir la empresa. Rick, al igual que muchos de nosotros, se encontraba a un hábito de lograr su principal aspiración profesional. Al final, se jubiló anticipadamente y enfadado, meciéndose entre el resentimiento y la autoincriminación por no haber logrado su objetivo final.

Un estudio de VitalSmarts de casi 1.000 mánagers encontró que el 97% de nosotros somos como Rick, en el sentido de que tenemos al menos un hábito profesionalmente limitante, un hábito que nos impide lograr mayor éxito o status en nuestras carreras. Desafortunadamente, nuestras investigaciones también demuestran que mientras que la mayoría de nosotros llevamos años siendo conscientes de estas deficiencias, pocos logramos progresar suficiente en nuestro esfuerzo por superarlas.

Cuando nuestros esfuerzos por cambiar fracasan normalmente se debe a que la cura no se corresponde con la causa, y a menudo incluso el diagnóstico falla. Aquí describimos varias maneras nuevas de pensar en las causas reales que se encuentran detrás de algunos de los comportamientos profesionalmente limitantes más comunes. Y lo que se puede hacer al respecto.

Falta de fiabilidad

La mayoría de los jefes ansían disponer de al menos un par de personas 100% fiables en su equipo. Se trata de personas que, cuando se comprometen a hacer algo, permiten al jefe borrar esa tarea de su mente porque sabe que lo harán. Pero muchos nos quedamos cortos de ese objetivo del 100%. Con estas personas, el jefe carga con la propiedad psicológica de la tarea incluso después de realizar el empleado un juramento de sangre de cumplir con ella.

La causa: Claramente una falta de fiabilidad puede significar una falta de organización. Un mejor sistema de organización personal puede ayudar. Pero yo he encontrado que con la misma frecuencia el problema no es de organización, sino de comunicación. Las personas que no cumplen sus promesas tienden a no establecer límites. Les cuesta mucho decir que no. Preferirían decepcionarle después a incitar su desaprobación ahora. Y tienden a ser igual de poco fiables a la hora de respetar compromisos adquiridos tanto con ellos mismos como con otros. Su problema no es falta de motivación –suelen detestar su propia falta de fiabilidad– pero se sienten incapaces de superarla.

La cura: Aprender a decir “no” es la clave para volverse más responsable. Pero es difícil. Aquí van tres consejos para facilitarlo:
•Rompa el contacto visual. Los que estamos predispuestos a querer agradar acabamos siendo así al mirar siempre hacia fuera y nunca hacia dentro. Cuando se encuentre en presencia de alguien que le esté presionando para adquirir un compromiso, ralentice el proceso. Rompa el contacto visual. Respire hondo.
•Detenga la acción. Si no se encuentra en un estado mental óptimo para sopesar el compromiso, tenga preparado un guion que puede emplear para retrasar su respuesta. Por ejemplo, “Me encantaría ayudarte. Déjame repasar los compromisos que ya he adquirido y te contesto antes del final del día. ¿Te parece bien?”.
•Cuente antes de hablar. Ahora, piense en todos los compromisos ya adquiridos. La manera más fácil de decir “no” consiste en pensar en todas las otras peticiones a las que ha dicho “sí”. Considere que decir que no, en lugar de decepcionar a la gente, es una manera de cumplir con sus otros compromisos.

Procrastinación

Es una de las tentaciones más insidiosas de nuestro tiempo. La tecnología ha hecho que resulte increíblemente fácil hacer cosas inmediatas, pero no importantes a costa de otras –importantes– que generan mayor ansiedad. Tenemos mensajes de texto, mensajes de voz, correos electrónicos y actividades al alcance de nuestros dedos. Y todo genera la ilusión de productividad.

La causa: La procrastinación casi siempre se trata del miedo al dolor o al fracaso. Posponemos aquellas tareas que sospechamos nos pueden causar sufrimiento. Por ejemplo, trabajar en este artículo podría revelar por fin mi ineptitud a la hora de escribir. Preparar un informe me podría atrapar en un tedio ininterrumpido. Casi siempre existen unas expectativas exageradas y sin examinar asociadas con nuestra tendencia de procrastinar con determinadas tareas.

La cura: Podrá lograr involucrarse con tareas temidas al empatizar con –y adaptarse a– sus propias inquietudes. Dése cuenta de que la motivación es maleable; es la materia prima limitante de todos sus éxitos en la vida. Así que invierta en ella, cultívela, aprenda sobre sus motivaciones. Por ejemplo:
•Descomponga la tarea en partes más pequeñas. Lo habrá escuchado en otras ocasiones, pero probablemente no haya aplicado este consejo tanto como debería. Una de las mejores maneras de maximizar la motivación consiste en descomponer una gran tarea temida en piezas más pequeñas y permitirse una pausa celebratoria después de cada una.
•Conviértala en algo social. Involucrar a sus compañeros puede cambiar su experiencia. Por ejemplo, si tiene que preparar una presentación, practíquela con un compañero de confianza. Su interés e ilusión pueden resultar contagiosos e impulsarle a finalizar la tarea.
•Pare pronto. Cómo se siente tras finalizar una tarea se arrastrará hasta la próxima experiencia. Si sigue apretando los dientes hasta arrastrarse por la línea de meta, el sufrimiento perdurará. Es mejor parar mientras todavía se siente comprometido y con fuerzas. Pulse el botón de “pausa” en un sitio desde el cual resulte fácil retomar la tarea más adelante, y esto aumentará su motivación por seguir.

Egoísmo

El temperamento de Rick dio la impresión a los demás de que sólo le importaba él mismo. Se sentían inseguros con él no sólo por sus diatribas impredecibles, sino porque creían que en el fondo era un imbécil egoísta. Creían que la fuente de su mal genio era su falta de preocupación por los demás.

La causa: Probablemente usted no es desconsiderado porque sea imbécil; es desconsiderado porque no presta atención. Concede la atención necesaria a sus objetivos o puesto. No hay nada malo en ello. Lo malo es que ha invertido demasiado poco tiempo, energía y esfuerzo en ser consciente de los objetivos y las opiniones de los demás. Hágalo y le considerarán mejor.

La cura: A veces cosas pequeñas pueden generar grandes beneficios. Si lucha con la empatía, la paciencia y el altruismo, preste atención a su lenguaje corporal cuando se encuentra en situaciones tensas. A menudo, los que se quedan encerrados en sus propias cabezas y agendas se cierran físicamente antes de hacerlo emocionalmente. Se dan la vuelta, rompen el contacto visual y dejan de escuchar. Dos cosas pueden ayudar:
•Mantenga el contacto visual. Siga conectado al permanecer en contacto con los demás. Una de las maneras más eficaces de humanizar a alguien es mirarle a los ojos. Examine su cara. Busque signos de emoción. Ser consciente de las emociones de los demás representa el primer paso hacia la empatía.
•Muestre curiosidad. Interrumpa su sentimiento de urgencia sobre demostrar que tiene razón. Ya llegará eso. En su lugar, formule preguntas basadas en una curiosidad sincera que le ayuden a entender por qué los demás piensan lo que piensan. El objetivo no consiste en mostrarse de acuerdo con ellos, sólo en entenderlos. Sin embargo, cuando vea las cosas desde su perspectiva, a menudo encontrará puntos en los que todos están sorprendentemente de acuerdo.

La diferencia entre la carrera que tiene y la que quiere a menudo se reduce tan sólo uno o dos malos hábitos. Si aprende a pensar con más cuidado en las causas de su comportamiento, tendrá un éxito mucho mayor a la hora de cambiarlo.

Joseph Grenny es un autor éxito en ventas de la lista del ‘New York Times’, un ponente y un científico social líder en el rendimiento profesional. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países y ha generado resultados para 300 de las empresas ‘Fortune 500’. Es el cofundador de VitalSmarts, un innovador en la formación corporativa y el desarrollo del liderazgo.

Fuente: hbr.es