Por David De Cremer   |
Trad. Teresa Woods  |

06.04.2018  |

Se dice que la luz del sol es el mejor desinfectante. Resulta tentador creer que si arrojamos luz sobre las malas conductas, estas desaparecerán.

Así, cuando el escándalo de las emisiones de diésel de Volkswagen salió a la luz, la canciller alemana, Angela Merkel, exigió transparencia total en respuesta. Cuando se retiran productos alimentarios contaminados, los defensores de los consumidores exigen una mayor transparencia a las cadenas de suministro. Cuando opacos instrumentos financieros amenazan la economía global, la transparencia es la solución propuesta. Tanto si las cuestiones suscitadas tratan del uso de fuerza por parte de los agentes de policía, el uso del correo electrónico de los políticos o el uso de compensaciones por parte de los mánagers, la respuesta es siempre la misma: transparencia.

Nunca ha resultado más fácil recopilar informaciones sobre lo que estamos haciendo y compartirlas con el mundo. Pero antes de abrirnos totalmente, deberíamos ser conscientes de que la transparencia no representa una solución universal y hasta puede generar problemas nuevos.

No hay duda de que necesitamos transparencia para conocer lo que está sucediendo dentro de nuestras organizaciones y que podemos emplear estas informaciones de manera constructiva para reducir las malas conductas. El error, no obstante, consiste en dar por hecho que existe una relación 1:1 y racional entre la transparencia y la inocencia. Los seres humanos no somos perfectamente racionales y la transparencia absoluta no elimina por completo los malos comportamientos.

De hecho, demasiada transparencia puede generar unas condiciones profesionales en las que los empleados sienten que su autonomía y carácter único están siendo desafiados. Sólo podemos esperar que se rebelen.

Las consecuencias de demasiada transparencia

En base a las investigaciones existentes y mi propia experiencia con la consultoría, he concluido que la transparencia total en las organizaciones de hoy puede realmente limitar los comportamientos constructivos y recíprocos entre empleados. Existen cuatro motivos principales para esto.

Demasiada transparencia puede generar una cultura de culpa. La transparencia total se supone que ha de sacar las cosas a la superficie. Los hechos entonces se supone que hablarán por sí solos. Pero de por sí, los hechos no generan una cultura que busque entender por qué ha sucedido algo. En lugar de averiguar por qué se ha cometido un error, sólo se conoce el error y quién lo cometió. Al principio esto podría revelar problemas o transgresores obvios, pero a largo plazo centrará demasiado la atención en el “qué” y demasiado poco en “por qué”. Centrarse demasiado en los resultados genera una cultura de culpa que desanimará incluso a sus mejores empleados, puesto que hasta ellos a veces cometerán errores.

En un ejemplo trágico, en una empresa energética holandesa que empleaba rígidos y transparentes estándares de seguridad para lidiar con los desechos tóxicos, los empleados se encontraron al encargado de seguridad de la empresa muerto a causa de un accidente laboral. Parece ser que había violado los cuidadosos estándares que él mismo había implementado. En lugar de preguntar por qué o cómo esto le había sucedido a una persona con un historial de comportamiento casi perfecto, la empresa se centró en los hechos en lugar de las razones de los mismos. Esto dio la impresión de que se culpaba al encargado de seguridad de lo sucedido. Eso a su vez dañó el ánimo colectivo e hizo que los empleados se sintieran desconfiados.

Demasiada transparencia puede aumentar la desconfianza. Al principio, esto parece paradójico: ¿no aumentaría la confianza la transparencia? Considere al típico “microgestionador” que le pide documentar cada paso de sus cálculos para que pueda comprobar que haya llegado a la respuesta correcta. ¿Sentiría que esa persona confía en usted?

Nuestras propias investigaciones demuestran cómo este mecanismo se desenvuelve en las comunicaciones cotidianas. Les pedimos a los participantes en nuestros estudios que evaluaran a las organizaciones en las que la norma consistía en poner en copia a otros en los correos electrónicos y a las organizaciones en las que los compañeros sólo eran incluidos ocasionalmente en copia. También apareció una tendencia en la que las organizaciones que mostraba que los compañeros que casi nunca ponían en copia a otros eran menos desconfiadas. Aunque incluir a todos los involucrados en un proyecto en un correo electrónico es una clara señal de transparencia, nuestros resultados indicaron que la gente evalúa esta práctica como una señal de desconfianza, algo que reduce su propia confianza y compromiso con la organización.

Un exceso de transparencia puede aumentar las trampas. La transparencia total en entornos laborales puede fomentar la actitud entre empleados de creerse con derecho a engañar al sistema cuando puedan sin ser detectados, puesto que en teoría la compañía “lo sabe todo”.

Considere una historia que me contó un ejecutivo de una empresa educativa. Los empleados, que percibían una prima en función del número de alumnos suyos acabaron logrando un empleo, tenían que documentar cuidadosamente el rendimiento de los alumnos en detalle durante todo el programa. Pero después de documentar diligentemente estas informaciones, que eran compartidas públicamente por toda la empresa, los empleados parecían sentirse con derecho de hacer unas pequeñas trampas al final. Algunos empleados engordaban sus primas al considerar las becas no remuneradas como “empleos” aunque eso iba en contra de la política de la empresa.

Aunque puede parecer una lógica perversa, o tal vez una reacción ante un sistema de incentivos mal diseñado, las investigaciones han encontrado que no se encuentran solos.

Un trabajo de Daylian Cain, George Loewenstein y Don Moore, publicado en la revista Journal de Legal Studies, demuestra que cuando los comerciales informan de conflictos de intereses, pueden emerger comportamientos destructivos más adelante. La idea es que proporcionar a la otra parte una información completa acerca de los intereses de uno hace responsable a esa otra parte de supervisar su comportamiento. Además, también proporciona una especie de licencia a la persona que informa – habiendo hecho algo para el bien común, ahora parece sentirse con derecho a perseguir sólo sus propios intereses.

Demasiada transparencia puede generar resistencia. Las organizaciones que abogan por una transparencia total con el objetivo explícito de castigar la mala conducta y premiar los buenos comportamientos pueden dar la sensación de comunicar estándares morales que resultan imposibles de respetar. Si sus empleados tienen esta impresión, serán motivados a mostrar resistencia ante el sistema existente, lo que resultará en menos comportamientos de ciudadanía organizativa.

Considere, por ejemplo, la investigación que publiqué junto con varios colaboradores en Leadership Quarterly. En varios estudios de encuesta, demostramos que, cuando los empleados perciben que sus líderes están demasiado motivados por la ética, demostraron los mismos comportamientos negativos que cuando los líderes eran percibidos como muy poco éticos. Sólo los líderes percibidos como moderados en sus exigencias éticas fueron eficaces a la hora de promocionar comportamientos de empleado positivos.

Se puede producir un efecto similar cuando el objetivo de la transparencia no sólo es la ética sino también otro comportamiento deseado. En una empresa multinacional del sector de servicios, los ejecutivos desvelaron con orgullo un nuevo diseño de oficina con espacios de trabajo abiertos y espacios públicos para reuniones. Razonaban que la transparencia resultante de este diseño abierto de oficina mejoraría la toma de decisiones éticas además de la colaboración y la creatividad. En lugar de eso, los mánagers encontraron que los empleados compartían menos ideas, y las ideas que sí compartieron eran menos creativas. La transparencia parecía hacer que los empleados se aferraran más a los procedimientos establecidos en lugar de elaborar nuevas soluciones. La investigación de Ethan Bernstein, publicado anteriormente en HBR, se alinea con lo que observaron esos mánagers: demasiada transparencia puede dar paso a que la gente oculte las buenas ideas.

Cómo blandir con eficacia la transparencia

De gestionarse bien, la transparencia puede dar paso al tipo de empresa que la mayoría de las personas tienen en mente cuando hablan de ella: una organización segura e inteligente fundada en la confianza y la cooperación. Por tanto es necesario que las empresas planifiquen y ejecuten la transparencia con un cuidado máximo. Los mánagers podrán recoger los beneficios de la transparencia mientras minimicen sus riesgos al hacer cuatro cosas.

Articule que la transparencia es un medio para un fin, no un fin en sí mismo. Hacer que su empresa sea transparente por el mero hecho de serlo no ayuda y puede indicar que a la empresa le interesa ejercer un control excesivo.

Para contrarrestarlo, es importante que los mánagers hagan hincapié en los motivos por los que se necesita transparencia. ¿Cuáles son los objetivos de negocio que ayudará a lograr la transparencia? ¿Cuáles son las perspicacias que realmente se intentan adquirir y cómo serán utilizadas para mejorar el negocio? Un ejecutivo con el que hablé se quejó de la cantidad de datos que recopilaba su departamento de Recursos Humanos, pero que no servían para mejorar las condiciones laborales. Transcurrido un tiempo, cada nueva iniciativa de RRHH fue acogida con sospechas y risas. Sus acciones no eran percibidas como legítimas; al contrario, fueron experimentadas como inútiles porque nunca se lograba nada.

Explique cómo se recopilarán y evaluarán los datos. Una vez que haya explicado por qué la organización necesita más transparencia, explique cómo se logrará. Implemente procedimientos justos de toma de decisiones y evaluaciones. Como señaló Tom Tyler, cuya idea fue publicada en la revista Personality and Social Psychology Review, el percibido carácter justo de cómo se realizan las evaluaciones y la toma de decisiones determina cuán legítima perciben los empleados a la empresa. La legitimidad es exactamente lo que se necesita para mantener la cooperación de los empleados.

La importancia de la justicia percibida cuando se aplica una política de transparencia no puede infravalorarse. La justicia no equivale a tratar a todos de la misma manera. Por ejemplo, consideremos la decisión del CEO y accionista principal de Gravity Payments, Dan Price, de aumentar el salario mínimo de todos sus empleados hasta 70.000 dólares (unos 63.000 euros). Aunque todos apoyaron inicialmente este ejemplo transparente de capitalismo iluminado, varios de los empleados más valorados abandonaron la empresa, ya que no consideraban que la política fuera justa. Les generó resentimientos el hecho de que los aumentos más grandes parecieran concederse a la gente que mostraba menos habilidades.

Haga hincapié en el aprendizaje. La transparencia saca la información a la superficie, lo que a su vez aumenta la rendición de cuentas sobre las acciones de la gente. Un artículo de Jennifer Lerner y Phil Tetlock, publicado en la revista Psychological Bulletin, presenta convincentes pruebas empíricas de que con el aumento de la rendición de cuentas, aumentan los temores de la gente acerca de cómo serán evaluados. Los empleados atemorizados tienen menos probabilidades de colaborar y resultan muy difíciles de motivar. Así que haga hincapié en que el objetivo final es el aprendizaje, no el cumplimiento. Comunicar esto claramente – y comportarse de manera consecuente – garantizará que los esfuerzos de transparencia sean percibidos como algo motivado por buenas intenciones, lo que a su vez fomentará un compromiso más fuerte por parte de los empleados.

Promocione el perdón. Cualquier intento de fomentar el aprendizaje sonará hueco a no ser que la empresa envíe fuertes y auténticas señales de que los errores serán tolerados como oportunidades de aprender. Para fomentar este tipo de cultura de perdón, la empresa podría formar a los responsables de tomar decisiones para mejorar sus habilidades de toma de perspectiva. Esto les ayudaría a señalar mejor la compasión, permitiría que las decisiones ejecutivas sean reevaluadas bajo algunas circunstancias y ayudaría a adaptar los procesos que dan paso a errores en lugar de castigar a las personas que los hayan cometido.

Una empresa con la que trabajé estaba tan obsesionada con impedir los errores en sus informes financieros que los responsables de la toma de decisiones aprendieron a ocultar cualquier error – algo que hizo que resultara muy difícil aprender de esos errores. Un año, el CFO se fijó en que había un error de cálculo que resultó en un déficit de varios millones de euros. Afortunadamente, el error de cálculo fue identificado antes de que la empresa tuviera que entregar sus informes a los reguladores, por lo que no tuvo consecuencias legales. Les expliqué que esta sería una situación ideal para señalar a los empleados que tales errores pueden ser perdonados para poder aprender cómo habían podido ocurrir. Resultó que el error de cálculo fue el resultado de un defecto de software que sólo duró unas cuantas horas. No obstante, un empleado que fue considerado responsable fue despedido, dando la impresión de que la empresa valoraba la transparencia como una manera de castigar errores, no impedirlos.

En global, la transparencia es algo bueno. Puede desvelar malas conductas por parte de manzanas podridas, mejorar la capacidad de la organización de aprender y mejorar el rendimiento a largo plazo. Pero no es un camino corto. De gestionarse mal, las consecuencias de la transparencia pueden ser costosas. La transparencia por sí sola no genera una cultura sana, no facilita la transferencia de conocimientos al rendimiento ni aumenta la confianza. Los mánagers sabios recordarán esto y que los hechos no pueden hablar por sí solos.

Fuente: hbr.es
David De Cremer es profesor KPMG de estudios de gestión empresarial en la escuela de negocios Judge de la Universidad de Cambridge (Reino Unido), donde dirige el departamento de liderazgo organizativo y toma de decisiones También es investigador del Instituto Ruihua de Investigaciones de Gestión Empresarial Innovadora de la Unversidad de Zehjiang (China). Antes de trasladarse a Reino Unido, fue profesor de gestión empresarial de la Escuela de Negocios Internacionales China Europa en Shanghái (China). Es el autor del libro ‘Pro-active Leadership: How to overcome procrastination and be a bold decision-maker’ (2013). Su último libro, ‘The Huawei Story’, salió a la venta en septiembre de 2016.